Неэффективная работа сотрудников: как определить, кого отправить на дополнительное обучение, а с кем распрощаться?

Алла Мартынова

Преподаватель Русской Школы Управления, консультант по управлению персоналом, T&D и образованию

специально для ГАРАНТ.РУ

На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.

Так с чего же начать?

Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд,  следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.

Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.

Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.

Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.

Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.

Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):    

Рис. 1. Матрица решений (действий)

Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).

Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.

В целом, можно выделить ключевые подходы:

Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.

В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.

Кластеры  5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.

Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.

Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.

Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.

КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.

А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.